6 / 2017 / vol. 6
Kosmetologia Estetyczna
665
N
artykuł naukowy
marketing i zarządzanie
itp. Typowym przykładem jest nastawienie na klienta, sposób
prowadzenia rozmowy, procedura działań z klientem od mo-
mentu nawiązania pierwszego kontaktu do zakończenia usłu-
gi standaryzowana dla całego przedsiębiorstwa.
•
Kompetencje fachowe (zawodowe), ściśle związane z rodza-
jem wykonywanej pracy. Innych kompetencji wymaga się od
menedżera w branży kosmetycznej, innych od administratora
systemu. Przykładem kompetencji tego rodzaju jest znajomość
produktów, marek i urządzeń kosmetycznych, specjalistyczna
wiedza o rynku, znajomość przepisów i uprawień kosmetologa.
•
Kompetencje społeczne, związane są z koniecznością kon-
taktów z innymi ludźmi. W przypadku menedżera oznacza
to przede wszystkim podwładnych, członka zespołu – współ-
pracowników, przedstawiciela handlowego – klientów. Przy-
kładowe kompetencje tej grupy to motywowanie pracow-
ników, współpraca w zespole czy sprawne rozpatrywanie
skarg i reklamacji [13].
Z kompetencjami kadry kierowniczej są ściśle związane określo-
ne umiejętności: koncepcyjne, organizacyjne, techniczne, admi-
nistracyjne i interpersonalne. Istotne jest, że kompetencje me-
nedżerskie przejawiają się w zarządzaniu przez podejmowanie
decyzji i koordynowanie działalności pracowników. Kompetent-
ny menedżer powinien przede wszystkim mieć dobre przygoto-
wanie merytoryczne do spełniania przypisanychmu funkcji [14].
Choć wszystkie te rodzaje umiejętności są ważne i niezbęd-
ne, to ich siła zależy od zajmowanego szczebla zarządczego.
W wielu organizacjach typowe jest zarządzanie wieloszczeblo-
we. Najczęściej wyróżnia się trzy podstawowe szczeble zarzą-
dzania: menedżerowie pierwszej linii, menedżerowie średnie-
go szczebla oraz menedżerowie najwyższego szczebla [16].
Umiejętności techniczne mają znaczenie głównie na najniż-
szych szczeblach zarządzania, natomiast umiejętności społecz-
ne istotne są na każdym na każdym poziomie. Na tym szczeblu
zdolności techniczne nie mają aż tak dużego znaczenia, ponieważ
techniczne umiejętności podwładnych są ważniejsze niż własna
sprawność menedżerów. W firmach zatrudniających pracowni-
kówwykonywaniem zabiegów, sprzedażą produktów zajmują się
głównie pracownicy niższego szczebla. Właściciele, menedżero-
wie lub osoby zarządzające koordynujący procesy zarządcze nie
muszą mieć szczegółowej wiedzy dotyczącej obsługi urządzeń,
dokładnego składu produktów czy szczegółów ich zastosowania.
Na wyższych poziomach hierarchii organizacyjnej umie-
jętności koncepcyjne mają największe znaczenie. Ważne jest
rozumienie zakresu stosunków międzyludzkich wewnątrz
organizacji, miejsce organizacji na rynku, polityka marketingo-
wa, relacje z otoczeniem zewnętrznym. Menedżerowie muszą
dostrzegać całokształt tych zagadnień.
Inne podejście do kompetencji menedżerskich prezentuje A.
Rakowska i A. Sitko-Lutek. W wyniku przeprowadzonych ba-
dań opracowano model kompetencji, opartych na takich pod-
stawowych umiejętnościach menedżerskich, jak:
•
umiejętności techniczne, które oznaczają posiadanąwiedzęwob-
szarze zarządczym oraz branżowym. W branży kosmetycznej
to zarównowiedza dotycząca rynkukosmetycznego, produktów,
szybko zmieniających się trendów, jak i szerokawiedza z zakresu
zarządzania, marketingu i sprzedaży, zarządzania personelem;,
•
zwiększanie efektywności własnej osoby; planowanie wła-
snego rozwoju poprzez analizę własnych słabych i mocnych
stron – to ciągłe uczenie się, rozwój zawodowy i osobisty;
•
kierowanie stresem; realizowane przez skuteczne wykorzy-
stywanie metod zarządzania czasem, ustalanie hierarchii
działań, zwiększanie psychicznej i fizycznej odporności;
•
umiejętności komunikowania się zarówno z otoczeniem ze-
wnętrznym: klientami, konkurencją, dostawcami, bankami
i innymi uczestnikami rynku, jak i otoczeniem wewnętrz-
nym, czyli współpracownikami;
•
zdobywanie i identyfikacja źródeł władzy i umiejętne wy-
wieranie wpływu;
•
umiejętności rozwiązywania konfliktów wewnątrz organi-
zacji, jak i konfliktów z otoczeniem;
•
umiejętności motywowania i efektywnej pracy z zespołem;
•
umiejętność wprowadzanie zmian [17].
|
|
ROLE MENEDŻERÓWW PRZEDSIĘBIORSTWACH
Na podstawie wielu badań można wyciągnąć wnioski, że mene-
dżerowie odgrywają równocześnie wiele ról, uczą się swojej roli
od oddziałujących na nich elementów otoczenia oraz że menedże-
rowie są zdolni do szybkiej zmiany jednej roli na inną, gdy zdadzą
sobie sprawę, że sytuacja wyraźnie wymaga dużych zmian [18].
Zadaniem menedżera jest wypełnianie ról, które mają klu-
czowe znacznie dla organizacji. W modelu konkurencyjności
według J.B. Quinna wyodrębniono osiem ról menedżera:
1.
Dyrektor – inicjator zadań, stanowczy, ten, który definiuje
problemy, tworzy najlepsze rozwiązania, wyznacza role i re-
guły oraz udziela instrukcji;
2.
Producent – skupiony na pracy, zorientowany na zadania,
odpowiedzialny za wykonywanie poleceń oraz utrzymanie
wysokiej osobistej produktywności;
3.
Monitor – analizuje fakty, zbiera informacje dotyczące pracy
swojego zespołu, wypełnia dokumenty, przeprowadza kon-
trole, dba o wszelkie szczegóły;
4.
Koordynator – gwarantuje bezawaryjne działanie systemu,
stwarza różne formy, które ułatwiają pracę;
5.
Doskonalący, inaczej trener – sprzyja spójności firmy, zarzą-
dza międzyludzkimi konfliktami, dba o morale, pozyskuje
zaangażowanie pracowników;
6.
Mentor – angażuje podwładnych w doskonaleniu ich umie-
jętności, zapewnia im możliwość podnoszenia kwalifikacji
i planuje ich rozwój;
7.
Innowator – wspiera adaptację i zmianę, obserwuje zmienia-
jące się otoczenie, rozpoznaje trendy;
8.
Broker – dba o zachowanie wizerunku organizacji, zdobywa
zewnętrzne zasoby, występuje w roli rzecznika, dyplomaty
oraz łącznika z otoczeniem [19].
