6 / 2017 / vol. 6
Kosmetologia Estetyczna
668
N
artykuł naukowy
marketing i zarządzanie
wszystkie wymienione role są potrzebne. Najczęściej wszyst-
kie role menedżerskie jako ważne uznano w firmach zatrud-
niających powyżej 20 pracowników (90% ankiet). W firmach
zatrudniających pracowników i działalności jednoosobowej te
wartości są niższe.
Role, które zostały uznane za nieistotne przez 33% respon-
dentów, to udział w spotkaniach, reprezentowanie firmy na
zewnątrz oraz rola, polegającą na inicjowaniu zmian. Trudno
wnioskować o przyczynach takiego rozkładu wartości, jednak
dane świadczące o małym zaufaniu do osób z zewnątrz pro-
wadzących działania menedżerskie na rzecz firm mogą dawać
w tym przypadku odpowiedź.
Role menedżerskie, takie jak: koordynacja zadań między-
ludzkich, międzygrupowych oraz przekazywanie odpowied-
nich informacji swoim podwładnym, w celu umożliwienia im
realizacji zadań nie są istotne dla 27% ankietowanych.
Natomiast 12% badanych wskazuje, że role polegające na
przeciwdziałaniu zakłóceniom oraz konfliktom, które mogą
pojawić się w organizacji oraz role negocjatora, nie mają dla
nich znaczenia.
|
|
WNIOSKI
Na dzień 23.09.2017 według danych GUS na terenie wojewódz-
twa śląskiego jest zarejestrowanych i deklarujących działalność
w branży kosmetycznej 8271 przedsiębiorstw świadczących
usługi zgodnie z PKD 96.02Z. Ankietą objęto 104 firmy z wo-
jewództwa śląskiego, co stanowi 1,2% wszystkich funkcjonują-
cych przedsiębiorstw.
Z uzyskanych wyników można wywnioskować, że więk-
szość firm zarządzanych jest przez właścicieli. Menedżer powo-
łany z zewnątrz najczęściej jest zatrudniany w firmach, gdzie
pracuje więcej osób. Role menedżerskie rozumiane są głównie
jako przywódcze, decyzyjne oraz informacyjne zarówno w za-
kresie poszukiwania i analizowaniu informacji rynkowych, jak
i przekazywaniu ich pracownikom.
Role, takie jak inicjowanie zmian, udział w spotkaniach, uzna-
wane są za mniej istotne dla menedżerów, z uwagi na fakt, że te
role ankietowani charakteryzują jako należne właścicielom firm.
Dla większości przedsiębiorców zatrudnienie i powierzenie de-
cyzyjności reprezentowania firmy na zewnątrz przez osoby obce
rozpatrywane jest w kategorii obaw, ponad połowa badanych de-
klaruje, że nie powierzyłaby decyzyjności w firmie osobie obcej.
Właściciele i menedżerowie zgodnie deklarują, że takie cechy,
jak: wiedza branżowa, wiedza menedżerska i kompetencje spo-
łeczne, są kluczowe do dobrego zarządzania i prowadzenia firmy.
|
|
PODSUMOWANIE
Dynamicznie rozwijający się rynek usług kosmetycznych
powoduje, że zarządzanie firmami w tej branży jest zależne
w głównej mierze od kompetencji menedżerów. Analiza lite-
ratury z zakresu zarządzania wykazuje, że kompetencje me-
nedżera nie są skoncentrowane głównie na umiejętnościach
i wiedzy z zakresu branży, w której funkcjonuje. Menedżer
w przedsiębiorstwie kosmetycznym nie zawsze musi być wy-
kształconym kosmetologiem, powinien się głównie koncen-
trować na umiejętnościach menedżerskich, które decydują
o prawidłowym funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Utrzymanie
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw w głównej mierze
jest uzyskiwane poprzez odpowiednio skomponowane kompe-
tencje menedżerów zarządzających, a także właściwe określe-
nie luki kompetencyjnej i umiejętność jej niwelowania. W bran-
ży kosmetycznej istotne jest ciągłe uczenie się, zdobywanie
wiedzy o rynku, produktach, technologiach i usługach, które
się zmieniają w bardzo szybkim tempie. Ważnym czynnikiem,
wpływającym na efektywność pracy menedżerów, są kompe-
tencje, które często ulegają zmianie pod wpływem przemian
następujących w gospodarce i otoczeniu firmy.
|
|
LITERATURA
1.
M. Kets de Vries:
Mistyka przywództwa
, Studio Emka, Warszawa 2008, 25, 142-168.
2.
W. Pomykało:
Encyklopedia biznesu
, wyd. Fundacji Innowacji, Warszawa 1995, 53.
3.
J. Bieda:
Menedżerwperspektywie jutra
, ŚląskaWyższa Szkoła Zarządzania, Katowice
2004,143.
4.
J. Penc:
Kreatywne kierowanie – organizacja i kierownik jutra, rozwiązywanie proble-
mów kadrowych, zachowania w organizacji, trudne sytuacje w kierowaniu
, Agencja
Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000, 175.
5.
T. Mendel:
Kształtowanie potencjału i organizacja pracy własnej współczesnego mene-
dżera
,
wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006, 15.
6.
S. Banaszak:
Menedżerowie w strukturze społecznej
, wyd. Wyższej Szkoły Komunika-
cji i Zarządzania w Poznaniu, Poznań 2006, 21.
7.
P.F. Drucker:
Praktyka zarządzania
, Czytelnik Nowoczesność, Akademia Ekonomicz-
na w Krakowie, Kraków 1998,135-181.
8.
J. Bendkowski:
Praktyczne zarządzanie organizacjami. Kompetencje menedżerskie
,
wyd.
Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008, 29.
9.
G. Bartkowiak:
Skuteczny kierownik – model i jego empiryczna weryfikacja
, wyd. Aka-
demii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, 9.
10.
M. Armstrong:
Zarządzaniezasobami ludzkimi
, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, 245.
11.
A. Pocztowski:
Wokół pojęcia kompetencji i ich znaczenia w zarządzaniu zasobami ludz-
kimi, Gospodarowanie pracą
(pod red. B. Urbaniak), wyd. Uniwersytetu Łódzkiego,
Łódź 2001, 166.
12.
G. Filipowicz:
Zarządzanie kompetencjami zawodowymi
, Polskie Wydawnictwo Eko-
nomiczne, Warszawa 2004, 36-37.
13.
M. Sidor-Rządkowska:
Zarządzanie kompetencjami, zarządzanie zmianą
, Biuletyn na-
ukowy POU, Warszawa 2010, 6-9.
14.
A. Rola-Jarzębowska, I. Malinowska:
Kompetencje menedżerskie w gospodarce opartej
na informacji, Kompetencje pracownika a funkcjonowanie współczesnej organizacji
, Ze-
szyty naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu nr 34, 2011, 202-205.
15.
J. Stoner, Ch. Wankel:
Kierowanie
,
wyd. PWE, Warszawa 1997, 33.
16.
R.W. Giffin:
Podstawy zarządzania organizacjami
, PWN, Warszawa 2004,12, 62-69.
17.
A. Rakowska, A. Sitko-Lutek:
Doskonalenie kompetencji menedżerskich
, PWN, Warsza-
wa 2000, 36.
18.
S.P. Robbins:
Zachowania w organizacji
, PWE, Warszawa 1998, 137.
19.
A. Rakowska:
Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych orga-
nizacjach
,
Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Skłodowskiej-Curie, Lublin 2007, 89.
20.
P. Wachowiak:
Profesjonalny menedżer
, Diffin, Warszawa 2020, 34.
